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Digitale Transformation

Die Balance zwischen umsichtiger Anpassung und dem Wagnis, radikal neue Wege zu gehen. Den Wandel zentraler unternehmerischer Dimensionen synchronisieren und vernetzen - von der Form eines Nacheinander zu einer Form der Gleichzeitigkeit.

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Jede bestehende Organisation beweist, dass sie die Veränderungen in ihrem Umfeld und damit auch Digitale Transformationen bewältigt hat. Evolutionär und geplant, gezielt und per Zufall hat sie ihre Form der Anpassung an die technologischen Herausforderungen gesucht und gefunden, sonst würde sie nicht mehr bestehen. Die dabei entwickelten Formen sind Teil des Selbstverständnisses geworden.

Auch wenn sich der Grad an Komplexität, die Geschwindigkeit der Veränderungszyklen erhöht, die Dynamik der Märkte verstärkt, die Erwartungen von Kunden und Stakeholder verändert haben, ist es sinnvoll, zuerst die Qualitäten der bisher entwickelten Routinen zu erkennen und zu nutzen.

Erst dann sollte man mit Umsicht und Klarheit die radikalen Herausforderungen identifizieren und sich auf das Innovieren, auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Organisationsformen und Führungskonzepte „einlassen“.
Die neuen Herausforderungen sind schwierig genug. Es geht nicht nur darum die Organisation von Berechenbarkeit und Stabilität auf höchste Flexibilität, Sprunghaftigkeit und Beweglichkeit umzustellen, sondern Berechenbarkeit und Stabilität mit Agilität zu koppeln und zu balancieren, Vielfalt zu nutzen und die Gleichzeitigkeit von Unterschieden zu ermöglichen.
So paradox es klingen mag: Hierarchie wird dann ihre Funktion besonders gut erfüllen, wenn Formate der Selbstorganisation und Teamsteuerung eingebaut, wenn die Linienlogik mit agilen Projektmethoden erweitert und mit End2End Prozessen in Einklang gebracht werden.

Auch die neuen Methoden wie Holocracy, Soziokratie, Heterarchie, Scrum, eXtreme Programming (XP), Design Thinking u.a.m. verkörpern nicht die eine richtige Form des Organisierens – es gilt vielmehr die eigenen passenden Formate zu finden und zu entwickeln.
Das gelingt am besten, wenn man auch auf die Grundfertigkeit des Lernens zurückgreift: auf Versuch und Irrtum. Und zwar nicht naiv und unbedacht, sondern beobachtend erprobend, wie in der Kindheit erste Schritte versuchen, hinfallen, lachen oder unbeeindruckt wieder aufstehen, neuer Versuch. Auch in komplexen Verhältnissen gewinnt man Erkenntnisse über gut zu beobachtende Experimente. Zukunftsfähige Geschäftsmodelle können nicht am Reißbrett entworfen werden.

Das Entwickeln neuer Geschäftsmodelle, die sinnvolle Integration neuer IT-Konzepte gelingt erst durch ein anderes Führungsverständnis und mithilfe einer neuen Führungskultur. Es geht um ein passendes Mindset und um neue Formen der Kommunikation, Kollaboration und Kooperation. Geschäftsmodell und Führungskultur müssen gleichzeitig im Prozess des Wandels fokussiert werden.


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